Penilaian Karyawan Secara Individual Oleh Atasan, Rekan, Diri Sendiri dan Dari Luar

SIAPA YANG MENGADAKAN PENILAIAN?

Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. Kemungkinannya antara lain adalah:

• - Para atasan yang menilai karyawannya.
• - Karyawan yang menilai atasannya.
• - Anggota kelompok yang menilai satu sama lain
• - Sumber-sumber dari luar
• - Penilaian karyawan sendiri
• - Penilaian dengan multisumber (3600)

Metode yang pertama adalah yang paling umum. Atasan langsung memiliki tanggung jawab penuh terhadap penilaian di dalam organisasi, meskipun merupakan suatu hal yang umum dilakukan untuk meninjau dan mendapatkan persetujuan dari bos si atasan langsung tersebut. Sistem manapun harus termasuk di dalamnya diskusi tatap muka langsung antara penilai dan pihak yang dinilai.

Oleh karena itu, penggunaan yang semakin bertambah terhadap kelompok dan adanya perhatian terhadap input dari pihak konsumen, dua sumber informasi penilaian yang semakin meningkat pemanfaatannya adalah anggota kelompok dan sumber-sumber di luar organisasi. Demikian juga, sebagaimana ditekankan di dalam diskusi pembuka bab ini, penilaian multisumber (atau penilaian 3600) merupakan kombinasi dari seluruh metode yang ada yang saat ini penggunaannya semakin berkembang.

Referensi Sebelumnya yang menarik :  Mengidentifikasikan Dan Mengukur Kinerja Karyawan

Penilaian Bawahan oleh Atasan

Penilaian karyawan oleh atasan secara tradisional didasarkan atas asumsi bahwa atasan langsung adalah orang yang berkualitas untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Catatan ini memberikan contoh spesifik ketika melakukan penilaian. Catatan tersebut juga berguna untuk mengingatkan kembali, karena atasan tidak dapat mengharapkan ingatan secara rinci untuk kinerja di atas periode enam bulan atau satu tahun. Penilaian atasan secara khusus dilihat kembali oleh bos manajer untuk meyakinkan bahwa pekerjaan penilaian yang tepat telah dilakukan. Gambar 12-5 memperlihatkan proses tinjauan secara tradisional dimana atasan melakukan penilaian kerja karyawan.

Penilaian Atasan oleh Bawahan

Konsep dari para atasan dan manajer yang dinilai oleh karyawan atau anggota kelompok saat ini sedang digunakan di sejumlah organisasi. Salah satu contoh utama dari jenis penilaian ini terjadi di akademi atau di perguruan tinggi, dimana para mahasiswa mengevaluasi kinerja dari para dosen di kelas. Industri juga menggunakan karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen.

Dalam sebuah pendekatan yang sangat baru, dewan direksi beberapa perusahaan sedang dievaluasi. Oleh karena itu, tanggung jawab mendasar dari dewan direksi adalah untuk menetapkan tujuan-tujuan dan mengarahkan upaya pencapaiannya, bagian dari kinerja harus juga dievaluasi. Dalam beberapa instansi, evaluasi dari dewan direksi dilakukan oleh ekskutif jika memungkinkan, tetapi pandangan diri sendiri oleh para eksekutif atau evaluasi dari luar dapat digunakan.

Keuntungan. Ada tiga keuntungan utama dari karyawan yang menilai para manajer. Pertama, pada situasi dimana hubungan manajer dengan karyawan bersifat penting, penilaian karyawan dapat berguna dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten. Penilaian pemimpin serdadu perang merupakan suatu contoh. Yang kedua, jenis program penilaian ini dapat membantu manajer untuk lebih responsif terhadap karyawannya, meskipun keuntungan ini bisa cepat menjadi suatu kekurangan jika akhirnya manajer hanya mencoba “untuk menjadi baik” dan bukannya mengatur karyawan. Orang yang baik tanpa ada kualifikasi lainnya bisa menjadikan manajer yang kurang baik untuk banyak situasi. Akhirnya, penilaian karyawan dapat menjadi dasar untuk pembinaan sebagai bagian dari usaha pengembangan karier untuk manajer. Harapannya adalah umpan balik akan membantu pengembangan manajerial mereka.

Kelemahan. Kelemahan utama dari mendapatkan penilaian oleh karyawan adalah reaksi negatif yang mungkin dirasakan atasan yang dinilai oleh karyawannya. Sifat yang “lazim” dari hubungan antara karyawan dengan manajer bisa saja dilanggar dengan adanya karyawan yang menilai atasannya. Sebagai tambahan, karyawan dapat menolak untuk menilai atasan mereka karena mereka tidak melihat hal itu merupakan bagian dari pekerjaan mereka. Jiak situasi ini muncul, para karyawan mungkin menilai para manajer hanya sesuai dengan cara manajer memperlakukan mereka dan bukannya pada tuntutan pekerjaan yang penting.

Majalah yang berhubungan dengan karyawan yang menilai atasan tampaknya membatasi manfaat dari jenis pendekatan penilaian ini di dalam beberapa situasi tertentu, kecuali untuk pemanfaatan pengembangan manajemen. Sifat tradisional dari kebanyakan organisasi tampaknya membatasi penerapan dari penilaian karyawan pada tujuan pengembangan diri saja.

referensi yang masih berhubungan : Evaluasi Kinerja dari Perspektif Sumber Daya Manusia

Penilaian Kelompok/Rekan Kerja

Untuk menggunakan anggota kelompok sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya dengan adanya potensi untuk membantu ataupun menyakiti. Sebagai contoh, jika sebuah kelompok tenaga penjualan menemui komite untuk membicarakan penilaian mereka satu sama lain, mereka mungkin akan berbagi pemikiran yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dari karyawan lebih rendah yang sedang dinilai. Alternatifnya, kritikan bisa saja mengarah pada hubungan kerja yang terpengaruh secara negatif.

Penilaian rekan kerja khususnya berguna di saat atasan tidak memiliki kesempatan untuk mengobservasi setiap kinerja karyawan, tetapi rekan kerja anggota kelompok melakukanna. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, bisa jadi penilaian kelompok atau rekan kerja paling baik digunakan untuk tujuan pengembangan daripada untuk tujuan administratif. Meskipun demikian, beberapa pihak menetang bahwa penilaian seperti apa pun, termasuk penilaian kelompok/rekan kerja, dapat mempengaruhi kerja sama kelompok dan usaha partisipatif manajemen secara negatif.

Penilaian Kelompok dan TQM. Manajemen kualitas total (total quality management-TQM) dan pendekatan manajemen partisipatif lainnya menekankan pada kerja sama kelompok dan kinerja kelompok daripada kinerja individual. Efektivitas dipandang lebih sebagai hasil dari faktor sistematis daripada sebagai hasil usaha individual. Pencapaian individual muncul melalui kerja sama dengan orang lain. Dalam pendangan ini, penilaian kinerja individual dipandang sebagai hal yang menimbulkan rasa takut dan mengganggu kerja sama kelompok. Jika manajemen tidak menghargai kelompok kerja dalam suatu kelompok yang memiliki sifat keterlibatan tinggi/komitmen tinggi, beberapa menyatakan bahwa akan ada kecenderungan di mana seseorang anggotan kelompok secara informal aan memfokuskan untuk membantu mereka yang kinerjanya kurang memuaskan. Akan tetapi bahkan jika penilaian formal tampaknya kurang sesuai, penilaian informasi oleh rekan kerja dan pimpinan kelompok tetap diperlukan pada saat-saat tertentu.

Kesulitan Penilaian Kelompok. Meskipun anggota kelompok memiliki informasi yang baik akan kinerja seseorang, mereka mungkin bisa memilih untuk tidak memberikan informasi tersebut. Mereka bisa secara tidak fair “menyerang” atau menggampangkan untuk membagi perasaannya. Beberapa organisasi berusaha mengatasi persoalan ini dengan menggunakan penilaian secara anonim dan atau menggunakan konsultan atau manajer untuk menginterpretasikan penilaian rekan kerja ini. Meskipun demikian, ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa penggunaan tenaga dari luar untuk memfasilitasi proses penilaian tidak sepenuhnya menghasilkan penilaian yang dipandang lebih fair oleh mereka yang dinilai. Apa pun solusinya, penilaian kinerja rekan kerja/kelompok adalah penting, dan mungkin tidak terhindarkan, khususnya jika kerja sama kelompok digunakan secara ekstentif.

Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri dilakukan dalam beberapa kondisi tertentu. Intinya, hal ini merupakan alat pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan. Jika seorang karyawan bekerja secara terisolasi dengan suatu ketrampilan yang unik, si karyawan bisa menjadi satu-satunya yang memiliki kualifikasi untuk menilai perilaku mereka sendiri. Meskipun demikian, karyawan mungkin tidak menilai diri mereka sendiri sebagaimana para atasan menilai mereka; mereka mungkin menggunakan standar yang agak berbeda. Beberapa riset menunjukkan bahwa orang cenderung lebih toleran dalam menilai diri mereka sendiri, sedangkan penelitian lainnya tidak demikian. Meskipun ada kesulitan dalam penilaian diri sendiri; penilaian karyawan jenis ini dapat berguna dan menjadi sumber yang kredibel untuk informasi penilaian.

Penilai Dari Luar

Penilaian mungkin saja dilakukan oleh pihak luar. Para ahli dari luar mungkin dipanggil untuk meninjau hasil kerja seseorang pimpinan akademi, sebagai contoh, atau panel dari manajer divisi mungkin menilai potensi seseorang untuk pengembangan di dalam organisasi. Pihak luar mungkin akan melengkapi para manajer ini dengan dukungan profesional dalam membuat penilaian, tetapi jelas ada beberapa kekurangannya. Pihak luar bisa jadi tidak mengetahui keseluruhan kontingensi di dalam organisasi. Sebagai tambahan, penilaian pihak luar akan memakan waktu dan mahal.

Konsumen atau klien dari organisasi merupakan sumber yang jelas bagi penilaian pihak luar. Untuk orang-orang penjualan atau pekerjaan jasa lainnya, konsumen mungkin memberikan satu-satunya pandangan nyata mengenai perilaku tertentu. Satu perusahaan menggunakan pengukuran kepuasan konsumen dengan pelayanan sebagai cara utnuk membantu menentukan bonus untuk eskekutif pemasaran yang terbaik.

Evaluasi lainnya : Penilaian Kinerja dan Transisi Sumber Daya Manusia

Penilaian Multisumber 

Sebagaimana disebutkan dalam diskusi pembuka dari bab ini, multisumber – atau penilaian 3600 – semakin bertambah populer. Gambar 4-1. menunjukkan secara grafik beberapa pihak yang mungkin terlibat dalam penilaian 3600 ini. Umpan balik multisumber ini menyadari bahwa manajer tidak lagi sebagai sumber satu-satunya untuk 

Penilaian multi sumber

informasi penilaian kinerja. Sebaliknya, umpan balik dari berbagai kolega dan konstitusi tadi dikumpulkan dan kemudian diberikan kepada manajer, untuk kemudian membantu si manager membentuk umpan balik yang diperoleh dari seluruh sumber tadi. Manajer tetap menjadi titik pusat baik dalam manerima seluruh umpan balik untuk pertama kali dan untuk mengadakan tindak lanjut (follow up) yang tepat, bahkan pada sistem 3600. Dengan demikian, persepsi manajer terhadap kinerja karyawan masih merupakan bagian yang penting dari keseluruhan proses.

Penelitian dari umpan balik 3600 ini masih relatif baru dan jumlahnya tidak banyak. Suatu tinjauan terhadap penelitian menunjukkan bahwa umumnya ada kesepakatan terbatas antara sumber-sumber penilaian. Namun demikian, haruslah diingat bahwa tujuan umpan balik 3600 ini bukanlah untuk meningkatkan reliabilitas dengan cara mengumpulkan berbagai pandangan. Akan tetapi, tujuannya adalah untuk mendapatkan berbagai evaluasi yang berbeda-beda yang didapat si individu sesuai dengan perannya yang berbeda-beda.

Umpan balik multisumber sudah dianggap bermanfaat bagi mereka yang terlibat di dalamnya, tetapi tidak lanjut terhadap aktivitas pengembangan karyawan yang digambarkan dari umpan balik tersebut ditemukan sebagai suatu faktor yang paling kritis di dalam pengembangan ketrampilan manajerial di masa mendatang. Karyawan yang dinilai biasanya bersifat suportif dalam menerima penilaian bawahan jika mereka menerima umpan balik dari keduanya, yaitu baik dari para manajer maupun dari bawahan mereka. Akan tetapi, antusiasme atasan terhadap penilaian dari bawahan akan menurun jika penilaian ini dikaitkan dengan penentuan gaji.

Beberapa masalah yang potensial yang jelas muncul dalam penilaian 3600 ini adalah jika penilaian ini digunakan untuk tujuan admnistratif. Perbedaan-perbedaan diantara para penilai dapat mendatangkan tantangan, terutama jika penilaian digunakan untuk tujuan disiplin atau penetapan gaji. Terjadinya bias dapat dengan mudah muncul dari pihak konsumen, bawahan, dan teman-teman, sebagaimana juga oleh para atasan, dan keterbatasan akuntabilitas mereka dapat mempengaruhi penilaian. Pendekatan multisumber dari penilaian kinerja bisa menjadi suatu solusi dari ketidakpuasan yang muncul dari penilaian kinerja untuk tujuan administratif; yang memang diharuskan secara legal. Akan tetapi, sejumlah pertanyaan di saat penilaian multisumber ini semakin umum digunakan. Salah satu pemikiran adalah apakah penilaian 3600 dapat memperbaiki proses penilaian tau hanya  melipatgandakan jumlah persoalan dengan adanya banyak penilai. Juga, beberapa meragukan jika penilaian multisumber ini benar-benar menciptakan keputusan yang lebih baik dibandingkan penilaian yang konvensional, dengan bertambahnya investasi waktu.

Tampak masuk akal untuk berasumsi bahwa permasalahan ini menjadi kurang penting jika umpan balik 3600 digunakan hanya untuk pengembangan, karena prosesnya biasanya tidak terlalu menakutkan. Akan tetapi, permasalahan tersebut dapat menegatifkan penilaian multisumber sebagai suatu alat adminstratif di berbagai situasi.