Mengidentifikasikan Dan Mengukur Kinerja Karyawan

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak di lakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi  seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk : 

• Kuantitas output
• Kualitas output
• Jangka waktu output
• Kehadiran ditempat kerja
• Sikap kooperatif

Tampaknya dimensi lainnya dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang paling umum. Namun demikian, mereka bersifat umum, karena setiap pekerjaan memiliki kriteria pekerjaan yang spesifik, atau dimensi kinerja kerja yang mengidentifikasikan elemen-elemen yang paling penting dari suatu pekerjaan. Sebagai contoh, pekerjaan sebagai dosen di sebuah akdemi mungkin mencakup kriteria pekerjaan seperti mengajar, penelitian, dan pelayanan. Kriteria pekerjaan adalah faktor yang terpeting dari apa yang dilakukan orang dipekerjaannya. Dalam artian, kriteria pekerjaan menjelaskan apa-apa yang sudah dibayar oleh oranisasi untuk dikerjakan para karyawannya. Oleh karena itu, kriteria-kriteria ini penting, kinerja individual dalam kriteria pekerjaan haruslah diukur, dibandingkan dengan standar yang ada, dan hasilnya harus dikomunikasikan kepada setiap karyawan.

Pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kritria dimensi. Sebagai contoh, kriteria pekerjaan seorang pemain baseball lapangan beberapa diantaranya adalah “home run”, rata-rata pukulan, presentasi lapangan, dan kinerja. Dalam olahraga dan banyak pekerjaan lainnya, kriteria pekerjssn yang multiple menjadi suatu peraturan dan bukannya pengecualian, dan ini berarti bahwa silaryawan mungkin berkinerja lebih baik dalam suatu kriteria dibandingkan dengan krieria lainnya.

Kriteria Pekerjaan

Beberapa kriteria mungkin memiliki nilai lebih penting daripada kriteria lainnya lagi bagi organisasi. Pembobotan adalah suatu cara untuk menunjukkan kepentingan yang relatif dari beberapa kriteria dari suatu pekerjaan. Di beberapa perguruan tinggi dan akademi, pengajaran dosen mungkin merupakan bagian pekerjaan yang lebih besar dibandingkan penelitian pelayanan, sehingga pembobotan dari kriteria pekerjaan dalam perguruan tinggi mungkin akan terlihat seperti ini :

Kriteria Pekerjaan dan Jenis-jenis Informasi

Data atau informasi yang diterima para manajer tentang seberapa baik para karyawan berkinerja dapat terdiri dari tiga jenis yang berbeda. Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti kepribadian yang menyenangkan, inisiatif, atau kreatifitas dan mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan tertentu. Ciri-ciri tergantung bersifat ambigu, dan banyak keputusan penting yang dilakukan dalam penelitian kinerja dengan mendasarkan pada ciri-ciri seperti “daya adaptasi” dan “kelakuan umum” menjadi terlalu kabur untuk digunakan sebagai dasar dari keputusan Sumber Daya Manusia berdasarkan penilaian kinerja ini.

Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada perilaku yang spesifik yang mengarah pada keberhasilan di pekerjaan. Sebagai tenaga penjualan, perilaku dari “persuasi verbal” dapat diobservasikan dan digunakan sebagai informasi dari kinerja. Informasi perilaku lebih sulit diidentifikasikan, tetapi memiliki keuntungan yang secara jelas memberikan gambaran akan perilaku apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen. Persoalan yang potensial bisa jadi ada beberapa perilaku, yang seluruhnya dapat berhasil dalam situasi tertentu. Sebagai contoh, mngidentifikasikan secara tepat “persuasi verbal” seperti apa untuk seorang tenaga penjualan bisa saja sulit.

Informasi berdasarkan hasil mempertimbangkan apa yang telah dilakukan karyawan atau apa yang dicapai karyawan. Untuk pekerjaan-pekerjaan dimana pengukuran itu mudah dan tepat, pendekatan hasil ini adalah cara yang terbaik. Akan tetapi, apa-apa yang diukur cenderung ditekankan, dan apa yang sama-sama pentingnya tetapi tidak merupakan bagian yang diukur mungkin akan diabaikan karyawan. Sebagai contoh, seorang tenaga penjualan mobil yang hanya dibayar berdasarkanpenjualan mungkin tidak berkeinginan untuk mengerjakan tugas-tugas administrasi atau pekerjaan lainyg tidak berhubungan secara langsung dengan penjualan mobil. Lebih jauh lagi, masalah etis atau legal bisa jadi timbul ketika hasilnya yang diekankan dan bukannya bagaimana hasil itu bisa dioperoleh.

Relavansi dari kriteria

Ketika mengukur kinerja, adalah penting  bahwa kriteria yang relevan digunakan. Umumnya, kriteria itu sudah relevan ketika difokuskan pada aspek yang paling penting dari pekerjaan si karyawan. Sebagai contoh, menilai seorang petugas pelayanan kepuasan konsumen dalam suatu pusat klaim ansuransi dari aspek  “penampilan” mungkin saja kurang relevan, dibandingkan dengan jumlah telepon yang ditangani dengan sepantasnya. Contoh ini menekankan bahwa kriteria pekerjaan yang terpenting harus diidentifikasi dan dikaitkan dengan deskripsi pekerjaan si karyawan.

Permasalahan Kriteria yang Potensial

Oleh karena itu, pekerjaan umumnya melibatkan beberapa tugas dan tanggung jawab, jika penilaian kinerja melewatkan beberapa tanggug jawab yang penting, maka penilaian menjadi tidak efisien. Sebagai contoh, menilai kinerja seorang pewawancara hanya dari jumlah pelamar yang dikerjakan, dan bukannya kualitas pelamar yang dikerjakan, bisa menjadi tidak efisien. Jika beberapa kriteria yang tidak relevan dimasukkan, maka kriteria bisa dikatakan sudah terkontaminasi. Sebuah contoh dari kriteria yang terkontaminasi adalah penampilan dari seoprang tenaga penjualan jarak jauh yang mungkin tidak pernah dilihat oleh konsumen. Para manajer menggunakan kriteria yang tidak efisien dan terkontaminasi untuk mengukur kinerja secara lebih banyak dari yang seharusnya yang mereka lakukan

Pengukuran kinerja juga dapat dianggap sebagai hal yang objektif dan subyektif. Pengukuran yang objektif dapat dihitung secara langsung-sebagai contoh jumlha mobil yang dijual atau jumlah ivoice yang diproses. Pengukuran subjektif lebih besifat pertimbangan dan lebih sulit untuk diukur secara langsung. salah satu contoh pengukuran subjektif adalah rangking yang diberikan atasan terhadap penampilan seorang petugas pelayanan konsumen. Tidak seperti penilaian subyektif, pengukuran objektif cenderung terfokus secara sempit, yang mungkin saja menyebabkan pengukuran objektf ini didefinisikan secara tidak kuat. Namun demikian, pengukuran subjektif mungkin rentan terhadap kontaminasi atau kesalahan acak lainnya. Tidak satupun merupakan cara yang paling manjur, dan keduanya harus digunakan secara hati-hati.

Standar Kerja

Mengetahui bahwa seorang karyawan menghasilkan 10 “produk” per hari tidaklah memberikan dasar yang lengkap untuk mempertimbangkan apakah kinerja seorang karyawan itu memuaskan atau tidak. Suatu standar yang dapat dijadikan perbandingan dari informasi-informasi tadi adalah penting. Mungkin 15 produk dianggap sebagai hal yang cukup untuk satu hari pekerjaan. Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan “bahan perbandingan” atau “tujuan”, atau “target” – tergantung dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami menguntungkan baik bagi organisasi maupun karyawan. Dalam artian, standar kinerja mendefinisikan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah penting untuk menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu tampil, sehingga semua yang terlibat akan memahami kinerja yang diharapkan.

Tingkatan yang telah dipenuhi oleh suatu kinerja terkadang digambarkan melalui nilai angka atau nilai verbal, seperti “istimewa” atau “tidak memuaskan”. Kadangkala bisa menjadi sulit bagi dua tau tidak orang lebih untuk mencapai kesepakatan tentang tingkatan apa yang secara relatif menjadi sebuah standar penilaian. Gambar 12-2 menunjukkan istilah-istilah dalam mengevaluasi kinerja karyawan dalam sebuah standar di satu perusahaan. Tandai bahwa setiap tingkatan didefinisikan dalam standar kinerja dan bukanya angka-angka, dalam rangka meminimalkan interpretasi yang berbeda-beda dari standar tersebut.

Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output produksi lebih dikenal sebagai standa rkeinjer numerik. Standar kinerja non-numerik adalah seorang kasir di sebuah toko eceran harus menyamakan laci uang di penghujung hari kerja. Sebagai contoh, dua standar kinerja bukan numerik untuk tugas-tugas yang sulit akan diambil secara bersamaan sebagai berikut :

Kriteria jabatan : selalu mengikuti perkembangan teknologi pihak pemasok.
Standar kinerja: 1. Setiap enam bulan, mengundang pemasok untuk memberikan presentasi dari teknologi terbaru mereka, 2. mengunjungi pabrik pemasok sekali setahun, 3. Menghadiri pameran perdagangan setiap kuartal.

Kriteria jabatan : melakukan analisis harga dari biaya secara akurat.
Standar kinerja : kinerja dapat diterima jika karyawan mengikuti seluruh prosedur dari “analisis harga dan biaya”

Standar terkadang disusun oleh seseorang di luar pekerjaan yang dinilai, seperti atasan atau inspektur pengawasan, tetapi secara efektif hal ini juga bisa dituliskan sendiri oleh karyawan. Para karyawan yang berpengalaman biasanya tahu dengan baik aspek-aspek suatu kinerja yang memuaskan dari tugas-tugas dalam kriteria pekerjaan mereka, demikian juga dengan atasannya. Dengan demikian, individu-individu ini sering berkolaborasi secara efektif dalam menetapkan standar-standar penilaian.

Penggunaan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja-PK- (performance appraisal-PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. 

Penilaian kinerja kerja (performance appraisal-PA) karyawan kedengarannya cukup sederhana, dan riset menunjukkan penggunaannya yang luas untuk mengadministrasi honor dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan. Kebanyakan perusahaan Amerika mempunyai sistem penilaian kinerja untuk pekerja kantor, profesional, teknikal, pengawas, manajemen menengah, dan pekerja produksi.

Untuk situasi dimana seorang pengusaha berhadapan dengan serikat kerja yang kuat, penilaian kinerja biasanya diselenggarakan hanya terhadap karyawan non-serikat pekerja, yang mendapatkan gaji. Biasanya serikat pekerja ini lebih menekankan pula senioritas di atas sistem merit, yang mengurangi fungsi dari penilaian kinerja itu. Oleh karena itu, serikat secara resmi memandang seluruh anggota adalah setara dalam kemampuannya, para pekerja dengan pengalaman paling banyak dianggap sebagai yang paling berkualifikasi, sehingga penilaian kinerja menjadi tidak penting.

Penilaian kinerja kadang-kadang merupakan kegiatan manajer yang paling tidak disukai, dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Tidak semua penilaian kinerja bersifat positif, dan mendiskusikan nilai dengan karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi menyenangkan. Tambahan, mungkin sulit untuk membedakan para karyawan jika data kinerja yang mencukupi tidak tersedia. Lebih jauh lagi, beberapa atasan merasa tidak nyaman dengan “bermain sebagai Tuhan” terhadap karier dan kenaikan gaji karyawannya, dimana mereka merasa hal itu sebagai hasil dari adanya penilaian kinerja.

Penilaian kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi, dan keduanya bisa merupakan konflik yang potensial. Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat keputusan administratif mengenai karyawan. Promosi atau pemecatan karyawan bisa tergantung pada hasil penilaian ini, yang sering membuat hal ini menjadi sulit untuk dilakukan oleh para manajer. Kegunaan yang lainnya adalah untuk pengembangan potensi individu. Pada kegunaan ini, para manajer ditampilkan dengan peran lebih sebagai seorang konselor daripada seorang hakim, dan atmosfernya sering kali berbeda. Penekanannya adalah pada mengidentifikasikan potensi dan perencanaan terhadap arah dan kesempatan pertumbuhan karyawan. Gambar 12-3 menunjukkan dua peran yang berpotensi menimbulkan konflik dalam penilaian kinerja.

Penggunaan Administratif

Sistem penilaian kinerja merupakan hubungan antara penghargaan yang diharapkan diterima oleh karyawan dengan produktivitas yang dihasilkan mereka. Hubungan ini dapat diperkirakan sebagai berikut :

Peran bertentangan dalam penilaian kinerja

Kompensasi berdasarkan penilaian kinerja ini merupakan inti dari pemikiran bahwa gaji harusnya diberikan untuk suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk senioritas. Di bawah sistem orientasi-kinerja ini, karyawan menerima kenaikan gaji berdasarkan bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka. Peran manajer secara historis adalah sebagai evaluator dari kinerja bawahan, yang kemudian mengarah pada rekomendasi kompensasi kayawan atau keputusan lainnya. Jika ada bagian dari proses ini yang gagal, dimana karyawan yang paling produktif tidak menerima imbalan yang paling besar, akan menyebabkan timbulnya persepsi akan adanya ketidakadilan di dalam kompensasi karyawan.

Banyaknya pekerja Amerika melihat kecilnya hubungan antara tingkat usaha mereka dan besar gaji mereka. Namun demikian, penggunaan penilaian kinerja karyawan untuk menetapkan besar gaji adalah sangat umum. Penggunaan adminsratif lainnya dari penilaian kinerja adalah seperti keputusan untuk promosi, pemecatan, pengurangan, dan penugasan pindah tugas, yang sangat penting untuk para karyawan. Sebagai contoh, urutan pengurangan karyawan dapat diberikan alasan dengan penilaian kinerja. Untuk alasan ini, jika seorang pengusaha menyatakan bahwa keputusan ini dibuat berdasarkan penilaian kinerja, maka hasil penilaian kinerja harus mendokumentasikan dengan jelas perbedaan-perbedaan dari kinerja seluruh karyawan. Sama dengan ini, promosi atau demosi kinerja harus didokumentasikan dengan penilaian kinerja.

Penilaian kinerja adalah penting ketika organisasi memberhentikan, mempromosikan, atau membayar orang-orang secara berbeda, karena hal-hal ini membutuhkan pembelaan yang kritis jika karyawan menuntut keputusan yang ada. Dengan demikian, tampaknya perlu bagi penggunaan administratif yang meluas dari penilaian kinerja ini. Akan tetapi beberapa masalah khusus, termasuk memberikan kelonggaran, adalah umum ketika penilaian digunakan untuk tujuan adminstratif.

Penggunaan untuk Pengembangan

Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi utama dan umpan balik untuk karyawan, yang merupakan kunci dari pengembangan mereka di masa mendatang. Di saat atasan mengidentifikasikan kelemahan, potensi, dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberi tahu karyawan mengenai kemajuan mereka, mendiskusikan keterampilan apa yang perlu mereka kembangkan, dan melaksanakan perencanaan pengembangan.

Peran manajer pada situasi seperti ini adalah seperti pembina. Tugas pembina adalah memberi penghargaan bagi kinerja yang baik berupa pengakuan, menerangkan tentang peningkatan yang diperlukan, dan menunjukkan pada si karyawan bagaimana caranya meningkatkan diri. Lagipula, orang tidak selalu tahu ke arah mana mereka dapat meningkatkan diri, dan manajer tidak dapat mengharapkan adanya peningkatan jika mereka enggan menerangkan dimana dan bagaimana peningkatan itu bisa terjadi.

Tujuan umpan balik pengembangan adalah untuk mengubah atau mendorong tingkah laku seseorang, bukannya untuk membandingkan individu-individu-sebagaimana dalam kasus dalam penggunaan administratif yang digunakan untuk penilaian kinerja. Dorongan positif untuk tingkah laku yang diinginkan organisasi adalah bagian yang penting dari pengembangan.

Fungsi pengembangan dari penilaian kinerja juga dapat mengidentifikasikan karyawan mana yang ingin berkembang. Sebagai contoh, di dalam wawancara penilaian kinerja yang ditargetkan secara khusus untuk pengembangan, seorang karyawan menemukan bahwa satu-satunya faktor yang menghambatnya untuk menduduki posisi manajemen adalah pengetahuannya mengenai akuntansi biaya. Atasannya menyarankan kepada karyawan itu untuk mengambil kursus malam di sebuah akademi lokal.

Penggunaan kelompok memberikan satu set kondisi yang berbeda untuk penilaian pengembangan. Seorang manajer bisa saja tidak melihat seluruh pekerjaan karyawannya, tetapi anggota kelompok melihat keseluruhannya. Kelompok dapat memberikan umpan balik pengembangan, sebagaimana kita jelaskan sebelumnya menganai penilaian 360 0. Namun demikian, masih menjadi sebuah pertanyaan terbuka apakah kelompok dapat menghadapi penilaian adminstratif. Ketika kelompok dimungkinkan untuk merancang suatu pola penilaian, mereka lebih suka “menghilangkan” pertimbangan-pertimbangan, dan mereka tampaknya mengalami saat-saat yang sulit untuk menghadapi adanya penghargaan yang berbeda-beda. Mungkin, pada akhirnya, penilaian kelompok paling baik digunakan untuk tujuan pengembangan saja.

Penilaian Sistematis Versus Informal

Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistematis. Penilaian informal dilakukan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu.hubungan kerja sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk dinilai. Penilaian ini dikomunikasikan melalui percakapan selama bekerja, pada waktu senggang, atau pada saat pemeriksaan terhadap pekerjaan adminstrasi tertentu di tempat kerja. Penilaian informal sangat layak digunakan terutama jika waktu menjadi pokok permasalahannya. Semakin lama sebuah umpan balik ditunda, makin kecil kemungkinan untuk memotivasi perubahan sebuah tingkah laku. Umpan balik informal yang sering kepada karyawan dapat juga mencegah kejutan-kejutan pada saat penilaian formal dikomunikasikan. Namun demikian, penilaian informasi bisa menjadi terlalu informal.