Kesalahan Penilai dan Perspektif Sumber Daya Manusia (SDM)

Bisa ada banyak sumber kesalahan yang mungkin dalam proses penilaian kinerja karyawan. Salah satu sumber utama adalah kesalahan yang dilakukan oleh si penilai. Tidak ada cara yang mudah untuk benar-benar menghilangkan kesalahan ini, tetapi membuat si penilai sadar melalui suatu pelatihan mungkin bisa membantu. Beberapa jenis kesalahan penilai akan didiskusikan berikut ini.

Baca cara dan Berbagai Macam Metode Penilaian Kinerja

Permasalahan dari Standar yang Berbeda-beda

Ketika menilai seorang karyawan, manajer harus menghindari pemakaian standar dan harapan yang berbeda-beda terhadap para karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sama, yang pastinya akan membangkitkan kemarahan karyawan. Persoalan seperti ini kemungkinan terjadi ketika kriteria yang ambigu dan pembobotan yang subjektif oleh atasan digunakan dalam penilaian.

Bahkan ketika si karyawan sebenarnya sudah dinilai dengan menggunakan dasar yang sama dengan karyawan lainnya, persepsi si karyawan disini menjadi sangat krusial. Jika seorang siswa merasa bahwa dosennya memberi nilai ujiannya secara lebih “ketat” dibandingkan siswa lainnya, siswa ini mungkin akan bertanya kepada dosennya untuk mendapatkan penjelasan. Opini siswa ini mungkin saja tidak berubah oleh pernyataan si dosen bahwa siswa itu telah “dinilai secara adil”. Demikian juga halnya dengan penilaian kinerja dalam situasi pekerjaan. Jika informasi mengenai penilaian kinerja diharapkan dapat membantu, penilai harus menggunakan standar dan bobot yang sama untuk setiap karyawan dan dapat mempertahankan penilaiannya.

Efek Resensi

Efek resensi ini terjadi ketika penilai memberikan bobot yang besar untuk kejadian yang memang baru saja terjadi pada kinerja karyawan. Memberikan seorang siswa sebuah nilai kursus bahwa berdasarkan kinerjanya di kelas minggu lalu, atau memmberikan kepada seorang operator pengeboran penilaian yang tinggi meskipun ia baru memenuhi kuota dalam dua minggu terakhir saja, merupakan contoh-contoh yang ada.

Efek resensi ini merupakan kesalahan penailai yang dapat dimengerti. Mungkin sulit bagi penilai untuk mengingat kinerja karyawan yang terjadi tujuh atau delapan bulan yang lalu. Para karyawan bisa jadi lebih memperhatikan kinerja mereka di saat waktu penilaian telah mendekat. Beberapa karyawan mungkin mencoba mengambil keuntungan dari efek resensi ini dengan memberikan bantuan-bantuan kepada atasannya begitu penilaian akan dilakukan. Masalah ini dapat diminimalkan dengan menggunakan beberapa metode pencatatan baik terhadap kinerja yang positif maupun yang negatif.

Anda juga perlu me review tentang : Mengidentifikasikan Dan Mengukur Kinerja Karyawan

Kecenderungan Memusat, Kesalahan Kelonggaran, dan Kekakuan

Para siswa sepenuhnya sadar bahwa beberapa dosen mereka cenderung memberi nilai secara lebih mudah atau lebih sulit dibandingkan yang lainnya. Seorang manajer mungkin saja membentuk pola penilaian yang sama. Penilai yang menilai seluruh karyawannya dalam suatu rentang yang sempit (biasanya menengah atau rata-rata) biasanya termasuk dalam kecenderungan yang memusat. Sebagai contoh, Dolores Bressler, seorang manajer kantor, cenderung menilai seluruh karyawannya sebagai rata-rata. Bahkan mereka yang berkinerja buruk menerima penilaian rata-rata dari Dolores. Akan tetapi, Jane Carr, supervisor penagihan, percaya bahwa jika karyawan melakukan pekerjaannya dengan buruk, mereka harus dinilai di bawah rata-rata. Karyawan Jane yang diberi nilai rata-rata mungkin bisa jadi berkinerja lebih baik dibandingkan dengan yang mendapat rata-rata dari Dolores.

Pola penilaian juga menunjukkan adanya “kelonggaran” atau “kekakuan”. Kesalahan kelonggaran terjadi jika penilaian pada seluruh karyawan terdapat pada tingkat tertinggi dari skala penilaian. Kesalahan kekakuan terjadi ketika manajer menggunakan hanya bagian yang lebih rendah dari suatu skala untuk menilai karyawan-karyawannya. Penelitian terbaru terhadap kelonggaran ini secara jelas menunjukkan bahwa ketika evaluasi penilaian dilakukan untuk tujuan administratif (seperti promosi gaji), maka penilaian berada pada tingkat rata-rata dengan standar deviasi sepertiga lebih tinggi dibandingkan penilaian yang digunakan untuk tujuan pengembangan. Penemuan ini menggambarkan bahwa untuk menghindari konflik, manajer kadang menilai karyawan secara lebih tinggi dari seharusnya. “Peningkatan penilaian” ini khususnya lebih cenderung muncul di saat tidak ada manajer atau perwakilan Sumber Daya Manusia untuk meninjau penilaian yang sudah dilaksanakan.

PERSPEKTIF SUMBER DAYA MANUSIA

Peneltian tentang Taktik Mempengaruhi

Penilaian kinerja dapat menjadi subjek kelonggaran dan kesalahan yang lain, tetapi apakah dapat mempengaruhi penilaian? Penelitian yang dilaporkan dalam Personel Psichology oleh Wayne, Linden Graf, dan Ferris membantu menjawab pertanyaan tersebut.

Penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa karyawan tidak pasif, tetapi ikut secara aktif dalam usaha-usaha meningkatkan lingkungan kerja mereka. Karyawan menggunakan “pengaruh ke atas” dimana perilaku ditunjukkan orang yang lebih tinggi dalam hierarki, dalam usaha untuk mempengaruhi yang baik penilaian kinerja sebaik hasil-hasil yang lain. Tiga pengaruh yang mempengaruhi penilaian kinerja dipertimbangkan dalam studi penelitian ini.

Satu pengaruh mencoba memfokuskan pada persepsi seorang manajer tentang orang lain dengan keahlian bawahan yang dapat mempengaruhi penilaian kinerja. Jika bawahan menggunakan keahlian dan pemikiran interpersonal dalam berurusan dengan manajer, manajer mungkin lalu beranggapan bawahan memperlakukan semua orang yang cara dan nilainya baik.

Bagian yang mungkin yang lain untuk mempengaruhi terjadi ketika seorang manajer menyukai individu karena dia mendukung si manajer. Dalam hal ini, manajer menghargai karyawan dan mungkin merasa bahwa karyawan “memberikan” sesuatu.

Pengaruh yang dapat meresap dalam psikologi sosial adalah bahwa orang cenderung merasa menjadi sama untuk seorang yang ikut serta dalam perilaku yang diinginkan. Bagian ketiga untuk mempengaruhi dapat terjadi jika manajer memandang bawahan sama dan persepsi mereka dapat mempengaruhi penilaian kinerja oleh manajer.

Dalam perusahaan yang besar memproduksi bahan-bahan kimia dan mesin, peneliti mempelajari 247 pasangan manajer dan bawahannya. Usia rata-rata bawahan adalah 48 tahun, mereka sudah bekerja di perusahaan rata-rata di atas 16 tahun, dan pendidikan rata-rata adalah sarjana muda. Kuesioner didesain untuk mengetahui “persoalan yang berhubungan dengan karir” dikirimkan ke rumah karyawan dana manajer. Keahlian interpsersonal, kegemaran, kesamaan, dan penilaian kinerja diukur pada kuesioner.

Studi penelitian manemukan bahwa persepsi manajer tentang kesamaan dan keahlian interpersonal seorang bawahan memperlihatkan kaitan yang positif dengan penilaian kinerja. Akan tetapi, “kegemaran” tidak memperlihatkan hubungan yang signifikan. Rupanya pengaruh mencoba mempengaruhi persepsi manajer karyawan persepsi manajer terhadap karyawan. Studi tersebut juga menemukan bahwa persepsi seorang karyawan dan persepsi keahlian dan kesamaan interpersonal mempengaruhi penilaian kinerja, walaupun kegemaran yang sederhana tidak dimiliki bawahan.

Evaluasi Kinerja dari Perspektif Sumber Daya Manusia

Bias dari Penilaian

Bias dari penilai terjadi ketika nilai-nilai atau prasangka dari si penilai mempengaruhi penilaian. Bias penilaian ini mungkin saja secara tidak sadar atau malah disengaja. Jika seorang manajer sangat tidak suka dengan suku bangsa tertentu, maka bias ini cenderung mengganggu informasi penilaian untuk beberapa orang. Agama, usia, jenis kelamin, penampilan fisik, atau klasifikasi bawaan lainnya mungkin direfleksikan dalam penilaian jika proses penilaian tidak dirancang dengan semestinya. Pemeriksaan pada penilaian terhadap manajer ditingkat yang lebih tinggi, mungkin bisa membantu mengatasi persoalan ini.

Salah satu alasan di mana bias penilai yang positif atau yang dinamakan “kelonggaran” ini bisa terjadi adalah jika atasan khawatir akan merusak hubungan kerja yang sudah harmonis dengan memberikan penilaian yang tidak menyenangkan. Atau mereka berharap menghindari umpan balik negatif, yang sering kali tidak menyenangkan. Atau mereka berharap menghindari umpan balik negatif, yang sering kali tidak menyenangkan, sehingga mereka meningkatkan penilaiannya. Alasan untuk bias penilai ini dari sisi yang rendah mungkin mencakup antara lain mengirimkan “pesan” kepada karyawan atau mendokumentasikan sebuah kasus yang mengarah pada pemecatan. Bias penilai ini sulit diatasi, khususnya jika manajer tidak sadar akan adanya bias ini atau tidak mau mengakuinya.

Efek Halo

Efek halo terjadi ketika seorang manajer menilai tinggi atau rendah karyawannya untuk seluruh item karena satu karakteristik saja. Sebagai contoh, jika seorang pekerja memiliki absensi yang sedikit, atasannya mungkin memberikan nilai tinggi untuk seluruh area pekerjaan yang lainnya, teramsuk kuantitas dan kualitas output kerja, karena tingkat keandalannya. Si manajer mungkin tidak benar-benar berpikir tentang karakteristik yang lainnya dari si karyawan secara terpisah.

Penilaian yang menunjukkan penilaian yang sama untuk seluruh karakteristik mungkin menjadi bukti adanya efek halo. Secara jelas menetapkan kategori-kategori yang akan dinilai, menilai seluruh karyawan pada satu karakteristik secara satu per satu, dan pelatihan untuk para penilai untuk mengenali persoalan ini merupakan beberapa cara untuk mengatasi persoalan ini.

Kesalahan Kontras

Penilaian harus dilakukan dengan menggunakan standar yang telah ditetapkan. Kesalahan kontras adalah kecenderungan untuk menilai orang-orang secara relatif terhadap orang lain, bukannya dibandingkan dengan suatu standar kinerja. Sebagai contoh, jika orang lainnya mengerjakan pekerjaannya secara sedang-sedang saja, orang yang berkinerja dengan agak lebih baik mungkin akan dinilai sebagai istimewa karena adanya efek kontras tadi. Akan tetapi, dalam sebuah kelompok yang berkinerja baik, orang yang sama mungkin akan menerima nilai yang buruk. Meskipun pantas untuk membandingkan orang-orang pada suatu waktu, penilaian haruslah menggambarkan kinerja terhadap tuntutan pekerjaan, bukannya dibandingkan dengan orang lain.

     Randall S Schuller dan Stuart A Youngblood (1985) menyatakan bahwa Penilaian kinerja bukan satu-satunya tindakan bentuk khusus yang digunakan untuk menilai perilaku kinerja , hal ini lebih merupakan satu system atau rangkaian proses prosedur yang melibatkan jam lembur.  Penilaian kinerja adalah satu perkiraan bahwa setiap orang akan bervariasi dalam melaksanakan tugasnya dan bahwa perorangan dapat mempengaruhi kinerjanya sendiri.  Suartu penilaian kinerja yang efektif harus memiliki dua tujuan utama yaitu (1) peranan evaluasi memungkinkan seseorang memahami pada posisi apa yang bersangkutan berada; (2) peran pengembangan melengkapi informasi khusus dan arah sehingga seseorang dapat merubah dan memperbaiki kinerjanya.